其实为什么OKR在国内很多企业行不通的问题并不复杂，但是又很多的朋友都不太了解okr为什么不建议物质奖励，因此呢，今天小编就来为大家分享为什么OKR在国内很多企业行不通的一些知识，希望可以帮助到大家，下面我们一起来看看这个问题的分析吧！
本文目录
okr的制定流程五步骤
1.目标管理是整个团队的任务
不要把目标管理仅仅当作一个绩效考核的工作，否则我们就进入了一个误区。
不能仅仅把它当作一个任务，也不要只是把它当成人力资源部门单独的工作，单方面地认为和其他部门没有关系。
2.注意OKR管理过程中的双向沟通
OKR的管理不能只关注结果，还要关注过程，员工在这个过程中的提升也是非常重要和有价值的。
请大家回想一下我们过去执行KPI的过程。
首先，团队接到一个任务，然后团队对这个任务进行分解，并形成了每一个人的目标KPI，接着主管会通过邮件或当面确认的形式和每一个人确认其当月的KPI。所以大多数KPI的确定是一个单向操作的过程，具体来说就是一个自上而下的过程。
在执行OKR的过程中，我们更加希望能将自上而下和自下而上相结合。比如：当到了一个季度末，要制定下一个季度的目标OKR的时候，首先需要询问员工，作为团队成员，他认为他下个月最应该做的事情，以及在他心目中的目标和关键任务是什么。
接着团队负责人和团队的领导者再和员工进行沟通，从领导的角度，从整个团队的目标以及对这个成员认知的角度，委婉指出这个员工下一个季度应该做的事情是什么，最终形成这样一个OKR。
3.注意OKR管理过程中的公开
在OKR的管理中，还有一个需要注意的是OKR的全员公开。谷歌以及其他一些公司在执行OKR的过程中，每一个员工的OKR内容是向全员公开的。
不管大家的角色是什么，都可以看到公司任何一个人OKR的内容，甚至可以看到这个公司CEO的OKR内容，这就是所谓的“全员公开”。
“全员公开”可以避免我们在团队的管理过程中，出现大家对目标的认同有差异感，或者成员间协同出现问题。因为如果我们不知道其他的团队成员到底在做什么，那可能出现重复劳动的现象，或者本该互相配合的成员并不知道对方的实际需求。
举一个简单的例子：比如今年销售部门或者营销部门要获取更多的销售额，所以要扩展销售团队和渠道管理团队。
显然，增加人员是销售部门达到这个季度目标的重要条件之一，但是这个任务需要相关的部门配合，比如说：人力资源部。
如果此时人力资源部不把增加销售人手这个任务作为最重要的任务，甚至都没有排到当期目标中去，那这个目标的完成度肯定就会受到影响。
4.注意OKR的评分标准
OKR在谷歌的评分原则是这样的：
一般来说，分值是从0到1分，1分就是满分。一般成员达到0.75分，就算OKR考核合格了。
谷歌执行OKR时，还有一个重要的原则，就是OKR的考核结果不与薪酬挂钩。这是非常有特点的，不像KPI的结果是跟薪酬严格挂钩的，而这一点也是让许多公司在参考使用OKR过程中感到困惑的地方。OKR考核结果和薪酬奖励不挂钩，这样岂不是会乱套？
那大家有没有思考过谷歌设计的OKR与薪酬不挂钩的原因呢？
首先，这是因为谷歌所处的行业是高科技互联网行业，这个行业发展的最大特点就是未来的不确定性。一个创新就有可能颠覆过去所有获得的成绩，反观传统的工业时代行业在5到10年间都不会发生太大的变化，所以，这二者的格局是完全不一样的。
其次，这与团队成员的素质密切相关。
谷歌的团队文化是非常积极上进的没有成员消极怠工，每个人都希望积极地去创造能够影响更多人的产品。所以，这条规定可以在谷歌的土壤中生根发芽。
我们在使用OKR或者KPI等任何工具的时候，我们必须清楚问题的根源是什么。那就是我们希望通过这种管理方式实现整个公司的目标和绩效。
在这个前提不变的基础上，所有由此衍生出来的管理方式和方法都可以调整细节，以适应我们的公司。但如果大家认为绩效不与薪酬挂钩的设定还是不太合理，那我们就可以在这个方面做一些细微的调整，把某些关联引入到二者之间。
这样，这个工具就能彻底地量体裁衣，为我所用。
5.OKR的执行周期
还有关于OKR时间的评估流程问题。
一般来说，我们会在一个季度的末期准备起草下一个季度的OKR，比如：我们可以在一季度的最后一周制定下一季度的OKR。
销售okr怎么定
销售OKR的制定应该从公司整体战略出发，考虑到销售部门在实现公司战略中的具体作用和目标。一般来说，销售OKR应该包括以下几个方面：
1.销售额目标：这是销售部门最基本的目标，需要根据公司整体销售额目标和市场情况来确定。销售额目标可以按月、季度、半年或全年来制定，并需要与销售预算和销售计划相匹配。
2.客户增长目标：除了销售额目标，销售部门还应该关注客户增长，包括新客户的获得和老客户的维护。根据公司市场定位和产品特点，制定合理的客户增长目标，并考虑到客户来源、客户满意度等因素。
3.销售渠道目标：销售渠道是销售部门实现销售目标的重要手段，因此需要制定相应的销售渠道目标。这包括拓展新的销售渠道、优化现有的销售渠道、提升渠道效率等方面。
4.销售人员绩效目标：销售人员是销售部门的核心力量，需要为他们制定相应的绩效目标。这包括个人销售额、客户数量、客户满意度、市场份额等方面，同时需要考虑到不同销售人员的能力和潜力。
5.产品销售目标：不同产品在市场上的表现也是影响销售额的重要因素，因此需要为不同产品制定相应的销售目标。这包括产品销售额、市场份额、客户占比等方面。
总之，销售OKR的制定需要考虑到公司整体战略、市场情况、销售部门能力和资源等因素，并根据实际情况进行动态调整和优化。
为什么OKR在国内很多企业行不通
只学形式和工具
没有意义
最后变成了每个月每周为了周报月报疲于拼命
什么工具也变成了几个表
我告诉你，哦对了，小刘，这个月必须完成百分之一百二任务啊。
你觉得我拍脑袋，想起来啥是啥
我跟你说，任务分解之后，你的kr是完成百分之一百二，怎么样。
这就okr了呗，加个信心指数3然后一直挂着。。
区别是哪呢
很多人不喜欢绩效考核，为什么
很多人不喜欢绩效考核，这是实话。作为职场人，基本上很少有人喜欢绩效考核的。原因也很简单：绩效考核动了部分人的“奶酪”--利益。天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。霍尔巴赫说：“利益根本不是别的东西，只是我们每一个人视为幸福所必须的东西。“。所以，考核动了部分人的利益，就是减少了他的”幸福感“，怎么能够喜欢呢？
现在常用的绩效考核方式有哪些？
就我个人了解的情况，企业大部分采用以下绩效考核方式。
1.KPI。
这是经典的绩效考核模式之一。是根据目标和职能分解，将关系到个人目标实现的关键要素提取出来，按照一定的权重进行考核。这种考核方式比较直接，使用范围广。是绝大多数公司使用的考核方式。
2.360考评。
这种考核方式是让你的同事、上级和下属都给你评分的方法。主观性较强，维度多。是一种对当事人进行综合评价的方法。
3.BSC。
平衡计分卡是一种战略绩效管理工具。BSC落地通过目标、计划、时间、责任、标准等等具体环节对当事人的工作分解，加以评价。这种评价方法相对客观。但是对管理人员的专业度要求较高。
另外，还有一些其他，如排名发、对偶法等等，并不常用。但是相对来说这些考核方式都有很大的弊端，或者说已经落伍了。
为什么绩效考核让人讨厌？
现实中，大部分企业的绩效考核让人很不爽，因为一旦说道绩效考核，就意味着少拿工资，绩效考核还意味着自己被人监督和控制。总体说了是以下原因造成了这种现象：
1.错误定位绩效考核。
绩效考核是绩效管理的一种手段，绩效管理的目的是通过评价和激励的方式保证整体目标的达成。包括但不限于目标合理性测评与修正、员工技能评估与提升路径、有利于目标达成的员工激励以及为人岗匹配合理人力资源配置的基础性准备等工作。
对于员工来说，绩效考核应该是帮助大家成长和进步的工具。
但是在实际的人力资源管理和操作过程中，他们删掉了绩效管理的目标和所有其他环节，干巴巴的留下一个考核，变成了数字游戏的工具。这时候的考核完全变成了老板或者部分管理人员用来切分利益和监控人员的工具。如同一把杀猪刀一样，明晃晃的放在那里，谁能愿意？
2.捕风捉影，运用错误的考核模式。
首先，必须搞清楚一点，就是绩效考核不是用来调节员工待遇的工具、不是平衡个人之间利益得失的工具。
为了激励团队，人资部门需要依据实际情况设计合理的绩效管理模式。比如个人收入的构成，在企业创业阶段，可以保证基本收入不变的情况下，就奖励部分进行考评，谁做得好，谁拿的就多；在企业发展阶段，可以将考核结果更多的应用于职级和岗位匹配上，比如在一定的分值区间，职级可以晋升，或者根据考核的综合评估发现人才的优势和劣势，本着扬长避短的原则重新配置岗位。能够做到客观、理性，是绩效考核的落地前提。
实际过程中，企业没有真正的激励员工，一年12个月下来，只奖励一个月，扣罚11个月；承诺的提成没到手，一拖再拖；原来100%的工资只发到了60%。谁能愿意？
3.不公平、不公正，成为部分人打击报复和谋取私利的工具。
不仅是绩效考核，就是管理过程中的任何一项措施，如果不能实事求是，不能有理有据，都很难让大家服气，在执行起来就比较困难。
部分领导或者管理人员，在绩效考核的设计以及落地执行过程中故意曲解绩效考核的本意，想办法通过考核打击自己的”对手“，拉拢自己的”朋友“。这时候的绩效考核已经没有任何公正可言，沦落为他人的棍棒，让人切齿痛恨。
绩效考核只是一种管理工具，你愿意不愿意，喜欢不喜欢，它都是在那里的。很多人之所以不喜欢绩效考核，不是绩效考核这个工具本身出现了问题，而是掌控和操作它的人有问题。只是很多时候，大家没有把注意力放到设计和操纵这个工具的人的身上，而是放到了这个管理工具身上而已。
我们应该如何对待绩效考核呢？
1.单纯的绩效考核没有意义，反对纯粹为了克扣工资的考核。
想做好绩效考核，要完善绩效管理的环节，发挥绩效管理的激励和配置作用。绩效考核无论在模式上还是在操作上也已经显露出了很多弊端，新的考核模式和替代性工具依然产生，但是很多企业依然碍于眼前的蝇头小利舍不得放弃，怎么能够赢得员工的认可？
2.透过现象看本质，透过绩效考核的方式去看透这个工具背后管理者的思路和目的。
不要把眼光单纯放在绩效考核本身上面，应该看明白考核设计者和管理者的目的是怎样的。然后才好判断管理者的思路和方法正确与否。
3.现实情况下，大部分员工躲不过绩效考核。
我看到很多人都在埋怨绩效考核，网络上也充斥着各种不满。但就像我刚才说的一样，不管怎样绩效考核都是存在的。
与其埋怨，不如认真理解。知己知彼，百战不殆。真正了解了绩效考核，然后利用考核的规则去发展和提升自己才是王道。
在职场上会遇到各种不同的问题，遇到很多让自己气氛或者尴尬的事情，最好的办法是冷静下来，认真分析，找出合理的解决办法。切忌钻牛角尖，一头扎进埋怨堆里出不来了。这样对自己是不好的，也是没有意义的。
回答不到之处，请谅解。
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关于为什么OKR在国内很多企业行不通到此分享完毕，希望能帮助到您。
