style="text-indent:2em;">大家好，今天来为大家解答如何提高团队管理能力这个问题的一些问题点，包括团队能力提升专家建议书也一样很多人还不知道，因此呢，今天就来为大家分析分析，现在让我们一起来看看吧！如果解决了您的问题，还望您关注下本站哦，谢谢~
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如何做一名高效的团队管理者
在公司的商业模式和战略正确的前提条件下，一个公司，一名管理者，能有一支高效团队，确实会让公司会有良好的业绩表现。要想做一名高效团队的管理者，往往需要从多个维度进行考虑、设计和实践。
一、团队成员的甄选。团队成员的质量和团队成员之间的契合度决定了团队的工作是否能够高效。作为一名管理者，首要任务是精心甄选团队的成员。团队成员至少应该具备这样一些特质：
1）企图心。
发自内心的企图心，可以持续激励团队成员的工作热情，激励他们不断学习和进步。企图心可以让他们放下面子、敌视、傲慢等阻碍自己实现企图心心理，为了实现理想，可以做出任何牺牲。
3）反应敏捷。
反应敏捷的团队成员，能够对指令很快做出反应并采取行动。他们在乎做事的效率和速度，讨厌做事慢里斯条，拖拖拉拉。
3）全局之心。
当团队的效率和个人的效率发生冲突时，有全局观的团队成员会牺牲个人的效率，来成就团队的效率。
4）专业度。
团队成员的专业度高，做事就会事半功倍。他们不需要再去做一些无谓的专业思考，而是从一开始就能在正确的方向上采取行动。
团队成员是高效团队的底层逻辑。团队成员如果在甄选上出现问题，其他所有的机制、氛围都会失效。人是决定高效的关键因素。我喜欢乔布斯的一段话：
我愿意和聪明的人一起工作，因为他们最大的好处是：不用考虑他们的尊严。我个人理解，乔布斯这段话的意思是说：聪明人以实现目标为上，其他的都是次要的。和那些玻璃心的成员在一起，安慰和平衡内部矛盾本身就会成为一种阻碍，更别谈什么高效了。
二、管理者的组织管理能力。管理者的组织管理能力，包含了岗位配置的设计能力和人际能力。岗位配置如果有差池，在工作流程上就会出现矛盾、重复、职责边界含糊等问题。而人际能力中，在组织管理项下的关键是团队建设的能力。无论是团队士气的提升，还是团队合作效率的提升，或者团队能力的提升，都应该在管理者的关键掌控之中。管理者自身的能力决定了团队高效的长久性和持续性。
三、设计有效的激励机制。刚才我们谈到，人是团队高效的关键因素。但是，如果一个团队、一个组织缺乏激励机制，或者激励机制效用低，再优秀的人逐渐变成懈怠、麻木的人。所以，设计有效的激励机制，去激励团队成员的工作主动性和积极性，至关重要。现在的很多公司之所以能够在短期内获得成功，关键是激励机制的设计科学、合理、有效。
四、营造健康的工作氛围。某种程度上，工作氛围的营造是激励激励的一部分。单独拿出来进行解释和分析，是因为有些组织把激励机制仅仅看成是“物资激励”，而丢掉了工作氛围的营造。一个团队，一个个体，既需要物资的满足，也需要精神上的满足。在物资满足的前提下，如果精神上的需求无法得到满足，就会出现激励偏离的现象。融洽的工作氛围（注意：这里不是指“你好、我好、大家都好”的融洽，而是没有“帮派”、“小团体”）可以让团队成员在没有任何精神负担的情形下去全身心投入工作。个体和个体之间能够相互理解、相互尊重。他们不会担心对他人提出的意见和批评会导致自身受到攻击。工作氛围应该是开放的、积极的、阳光的。
五、做出正确的决定。有了正确的决定，也就成功了一半。高效团队的忌讳在于：频繁的决定失误，造成团队时间、精力的浪费，打击团队工作的积极性。尤其是那些“朝令夕改”的决定，让整个团队身心疲惫、变得麻木。正确的决定，来自于管理者的远见和能力。正确的决定本身就是强心剂，让团队成员充满希望和干劲。
六、计划推进机制。任何决定，最后都会生成计划。计划的推进，决定这计划的成败。推进计划，需要用总结、报告、反馈、改善的流程实施。有些公司推进计划时比较密集，用日报；有些稍微宽松一些，用周报；再次，就是月报或季度报。但现在的市场变化太快，信息丰富，如果采用季报，或许会耽误计划的推进工作。管理者应该时刻注意计划推进过程中的障碍、主要矛盾和问题，并在第一时间消除和解决。
七、获取上级的支持。团队生存于组织之内，组织之内必有层层的上级，而所有的权力都集中在上级手里。为了让团队的工作高效，首先要获得上级的支持和首肯。这些支持包括预算、奖励机制、员工关系的政策和团队活动。没有上级的支持，团队的工作就会磕磕绊绊。古话讲：官大一级压死人。没有上级的支持，团队犹如帆船无风一样，很难让团队的能力和效率得到施展。
八、马上采取行动。
从行为上来讲，团队的高效表现有两个：一个是正确的决定（决策），一个是马上采取行动。有了想法，有了计划，没有随后的行动，目标就永远无法实现。如果随后的行动滞后严重，也会给团队的信心带来毁灭性的打击。所以，有了正确的决定，有了实施的计划，就要马上采取行动，至于以后可能会出现的纰漏再慢慢弥补和修正。有一种“马上采取行动”要提别警惕：看上去在马上采取行动，但实施上一直停留在“预热行动”上。这里说的马上行动，是指实质性的行动。
做一名高效团队的管理者不容易，但也不是不能做到。以上的建议供题主参考。欢迎大家一起讨论。
如何提高团队管理能力
首先，提高自己本行业的专业素质，多读关于本行业的专业书籍，多借鉴关于本行业前人的经验，弥补自己对本行业的知识性和经验性不足的地方，只有了解了本行业的特征和特点，才能做到我心中有本行业。把本行业的知识性，经验性熟悉到最大化，遇到问题能及时应对和处理，才能把本行业的知识性，经验性发挥到最大化，这是管理者必须具备条件之一。
再就是管理者的定位问题，自己是管理者，要想提高领导力，就要把自己的心态控制好，不要以高高在上，自我感觉良好的心态出现在团队中，要知道团队的重要性。要有亲和的能力，要有亲民的思维，要有亲为的形象。把自己定位在你就是这个团队中的其中一员，心中时刻提醒自己，鞭策自己。要与下属有换位思考的心态，在处理问题时要多从下属的角度去看待问题，发现问题，找到问题的本质才能解决问题。把自己的心融入到这个团队中，要让下属感受到你的心是真诚的，是真挚的，只有你的心进入了这个团队，你才会把你的领导能力发挥到极致。
作为一个管理者，以上两者必须具备，要有领导智慧，要有领导艺术。树立正确领导威信，树立自己的亲和力形象，以身作则，公私分明。领导和下属就是一个团队，一个整体，谁也离不开谁，把自己的能力，把自己真诚的心留在团队中。互助互爱，携手合作，只有团队凝聚力增强了，只有团队精神提高了，才能把工作做得更好，更出色。
如何提高团队协作能力
团队合作能力的培养主要基于两个方面:一是意识层面，要清楚自己不是无所不能，别人也不是一无是处，能力放在一边，经验阅历是很难被学识所替代的，这些人有着自己不能启及的环境熟悉与资源协调能力，新人必须要放下身份，在职场是个小白，就要有小白的觉悟，要谦虚、要勤快，必要的时候装点傻，新人被团队的按纳与认同可饴首先并不是基于能力与贡献，而是人的修养，因为老人都喜欢装老资格，你就要给他们装的机会。
二是对团队的价值贡献，这个不能少，你可能还没有多大本事，但你不能对团队没有贡献，如果你不能撑起一片天，就给别人打下遮阳散，多干点简单、重复的体力工作，给他人减轻点工作负担，让他更有精力去从事有价值的工作。
如何提高小组的团队协作性和高效性
站在管理者的角度上看，让企业高效协同是何等的重要，但以上的一张图却反应的是我们企业内部真实的业务场景——高管和部分员工的工作方向是一致的，但有些员工还没有跟上，且还往着与企业不同方向工作上努力，这就使得企业前进的速度变慢，甚至偏离了原经营的方向和轨道，问题到底出在哪里？
公司团队内部的人为什么不精诚协作？1.保守员工的一贯做法：我是在为企业降低经营风险。
企业都有自己的核心业务与非核心业务，而因为核心业务是在帮企业获得利润的，很多人员工和中层管理就会把时间和精力分配在这些能立马获得收益的经营活动上，对于一些他们不理解的、不认可的，企业提出来新的经营方向的，他们根据自己的经验、知识和认知做出选择，做出他只认可的行为或出工不出力，并美曰其名为为公司降低风险——毕竟多做意味着出错的概率也大大增加，对提出来的经营方向只看到不确定性而心生畏惧。
2.角色使他培养出的固定的习惯
在企业里面，我们各自扮演的角色不一样，以致于他们各自在团队里面表现出特定的行为方式。举例：销售因为主要考核的是业绩，所以只要是能做成交，他们才不在乎客户是谁，要不要做分类；而销售主管则担心客户是谁，他是我们的忠诚客户吗？怎样与客户维持关系？怎样不出现坏账？怎样不让销售离职时，带走客户？他是忠于公司和老板的，而非只关注成交的业绩是多少。
公司对不同的成员，有着不一样的角色行为表现要求，而各自沟通的专业术语也不一样，甚至要转换成大家都知道的语言，才能让沟通继续进行，这就导致了沟通的困难加大，有些人理解不了或者理解不到位，而他们各自表现出来的特定行为则影响他们的绩效，从而与各自的利益挂钩，但利益不一致的时候，是不是就会有冲突或行动受阻？
3.企业自身的文化导致
企业文化是无形，它会通过管理者的行为以及对员工行为的判别表现出来，员工为了适合环境，会调整自己的说话和行为去适应环境。
若企业强调的是执行力，拿结果，那么很可能管理者的管理风格是一言堂式，要求员工只管执行拿结果便是，不要提那么多不同的想法与建议；若企业强调的是责任，做错就要担责受罚，那么员工就会更专注于“各扫门前雪”，并拒绝做新的尝试和岗位上的调动，毕竟大家都不想做那个被罚的人，而企业的人不流动起来，那还谈何业务创新和组织保持活力呢？
对症下药，要提升公司里面团队和团队之间、团队内部之间的高效协作和工作产出的效率，则要做些什么？1.把你的愿景分享给众人，号召认同你愿景的人加入进来
如果你没有职位上的权力，那么适合的就是把你的愿景分享出来给众人，告诉他们你这样做的意义是什么，为什么这样做，以及起步的第一个目标是什么。认同你愿景和想法的人，他们愿意去做新尝试，从而会加入你的阵列，为你出谋划策和做执行，大家在前进的方向上就能保持一致，与此同时，你要保持你的言行一致，并让他们看到你可靠和坦诚，愿意替你做事和邀请他的朋友加入到队列中来。在做事上，你要每天分享工作的进展和取得的里程碑式成就给你的伙伴们，做出来的小业绩能增强同伴们的信心，同时又给了他们希望——从现在来看，这样是跑得通的，但我做得还不够，我还应该要做些什么，来使得当下的情况变得更好？
2.向高一级的管理者出面协调或请求被授予权力
你先把你的目标、执行计划跟更高级的管理者沟通，讲明白你做这件事对他来讲，为什么重要，以及能带来什么好处，他是否认可并支持你的观点，你的计划怎样实现的你所提出来的目标，这计划看上去让人信服么？
如果他认同你的计划了，那么就会组织各部门的管理者和相关员工来开协调会议，把你的目标、执行计划公布于众，并加以讨论，大家都认为可以尝试一下或可以做，各部门管理者就会认领相关的工作绩效和指标，并且在限定的时间内，提交他们可执行性的计划和绩效考核指标维度，所需要的人员配置，还会定期汇报工作开展的情况和小阶段的工作结果，把一些他们自己独自解决不了、需要其它部门协助的问题公布上来，提供他认可的解决方案，而更高级管理者则出面协调，让大家都互相协调，保持整体上的工作效率产出最佳。在中后期，高层管理者则会把精力放在其它地方去，就会对你进行授权——让你对这项目负责，并直接向他汇报工作进度，这时权力就交给了你，让你去调配人力和资源，使得项目能做出预期的结果。
当你接到权力的时候，你就认为你自己无所不能了吗？不是的，相反，你的责任变得更大，压力也随之增大——你不仅要让他们做你所期待的事，还得要他们心甘情愿去做，这可不是仅用权力施发号令就可以做出来的效果，这分两种情况：
a.他个人能力没问题，但意愿度不高
这时候你应该和他来个1对1沟通，了解他在顾虑些什么，并且针对他的顾虑做处理，面对未来的不确定性，多少都会有一些举步不前，但要明白我们这样做也是为了在未来能抢得有利的竞争优势，以及打破自己的舒适区，把个人能力推向更高一级去发展，毕竟变化、不确定性才是常态。要是在谈完后，他个人能力还是不用任，那么就要果断做决策——在团队内外寻找合适的人来替换他的位置，而他则调岗到其它位置上或直接辞退——你要对结果负责，不是为结果完不成找理由。
b.意愿度高，但能力暂时还不完全胜任。
在他身上多花点时间和精力去指导，并且鼓励他表面自己的想法，鼓励他自己做解决方案，通过执行反馈、犯错、给时间和机会去做事，让其快速地成长起来。从每一步都要指导，到逐渐放手，让他自己独立作业，交给你结果，并且还能提前把一些将要做的事也做完，直接分担你手上的工作。
3.建立和下属沟通的渠道，并定时给出对他们工作上的反馈
在你和下属互相信任时，你与他们的沟通才会高效，在这里面，保持言行一致、身体力行地推进变革、为下属的工作和利益着想就显得特别重要，让大家觉得你靠谱，你才能建立有效的沟通渠道。
而我们要与下属沟通统一行动方向的合理性和必要性，让他们充分了解事实，减少因沟通不到位带来的误解，降低他们对变化的抵制，与此同时，我们要反复强调，不确定性是常态，要学会在不确定性中找到有效的确定性——工作做哪几步，可以让工作效率大大地提升，当它失效或者效率没这么高产出的时候，我们又要在寻找新的方法和工具去保持高效率的产出，而这才是员工能保持竞争力的秘密所在，而非每天做自己想做并且感觉到舒适的事情，这些事情未必对公司有用，甚至带来负面反馈，公司亏损了，员工和管理者在同一条船上，都得不偿失。
4.向参与执行的员工征求他们的各自的执行意见，把这些意见揉合到各自的执行方案上去，并建立全新有效的激励机制。
没有人会反对自己提出的执行意见，只要你听完他们的执行建议，并且觉得靠谱，又有可控、可承受犯错的范围内，你都可以放手，让他们按他们自己的执行方法去试一下，并且多准备一个补救方案：假设A方法效果一般时，就用B方法去替换，要是能让下属发挥出他的个人主观能动性，自己想办法去解决问题就更好。
我们也要改变原有的激励机制和激励模式，要奔着公司所想完成的目标和经营方向，设立新的激励机制，它包括了正向激励和负向激励：定性和定量目标的分解和细化，并让下属交一份他认为的绩效考核，自己再与他讨论并修改，做成大家都认可的绩效考核，让他知道自己的工作产出做到哪一步，会得到什么样的激励，要是没做到或犯错，会给时间你去调整并想办法迎头赶上，要是屡次没达标，则会得到负向激励并参与“重新培训上岗”的计划当中去，改不了的只能辞退说拜拜了。做得好的自然能有奖励，还会有奖励给到该员工（一般在年底兑现承诺）。
我们一手握着权力，另一手又营造着一个激励的氛围，让员工能改变他的想法和主意，往公司想要优先发展的方向奔去，比这两者更重要的要培养下属的大局观——心怀着公司整个画面，了解自己怎样做，才会在整体上的协同产出效率最高，而不是各扫门前雪和建立无形之中的部门墙来让自己呆在一个舒适的环境里面工作，这就需要带团队的人言传身教——只有他做到有大局观、时刻想着为公司整个业务链条而考虑，并且为了把事情从头到尾都做好交付价值而努力——只想把事情做好并交出让人满意的结果，而非用职责、流程等把自己“限死”——只考虑与自己利益相关的事、与自己工作做好的事，而非整个公司的大画面利益。
你学会这样“撬动”上司和同事来提升协同的工作效率了吗？
好了，文章到这里就结束啦，如果本次分享的如何提高团队管理能力和团队能力提升专家建议书问题对您有所帮助，还望关注下本站哦！
